人事評価の権限付与

現地法人の将来を託す人材育成に忘れてはならないのは、『あなたは評価されるだけではなく、評価する立場にもあるのですよ』ということを実践することです。

私もインドネシアの工場長時代、責任は山ほどあるけれど、部下である日本人駐在員の人事評価をさせてもらえない時期がありました。駐在員としては私の方がはるかに古かったのですが、部下達の方が年長ということもあり、会社として気を使ったのかもしれませんが、歯がゆい思いをしたのは1回や2回ではありませんでした。

日本人で権限も持っている立場でしたから、なんとか割り切って凌ぐことが出来たのですが、もしインドネシア人幹部の立場でしたら、『責任あることは全て日本人に任せておけばいいのだ』などと、しらけた気持ちで諦めてしまったかもしれません。そして、そこで成長も止まってしまうかもしれません。

従業員数が数百人レベルになると、さすがに日本人だけで人事評価をするのは難しくなりますが、100人に満たないレベルでは、日本人だけで全従業員の人事評価を独占しているケースが結構あります。

これを長く続けていると、労働問題が起きた際に、日本人とインドネシア人の対決という、最悪の構図になってしまう危険があります。

規模は小さくても、組織体制が落ち着いた段階で、各層のリーダー達に直属の部下の人事評価の一端を任せるようにしたいものです。但し、その後で、さらにその上の職制による二次評価または三次評価を行うのは当然のことです。

組織が大きくなってから始めるのは却って大変なことで、混乱を来すリスクも大きいので、是非早い段階から訓練も兼ねて導入することをお薦めします。